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曾经服务态度极差的日本航空,倒闭后是如何起死回生的?

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发表于 2023-5-26 17:30:00 | 显示全部楼层 |阅读模式
5月22日,一名网友在网上发文爆料,在国泰航空周日从成都飞往香港的CX987航班上,听见空乘私下嘲笑乘客不会英文,将“毛毯”讲成“地毯”,并称“如果你不能用英文说出毛毯,就不能用毛毯”。这起事件迅速在各大社交媒体上炸锅,成为大众热议的话题。


随后,国泰航空在官方微博连发几条声明,多次致歉。虽然国泰早前已发声明表示已解雇涉事3名空姐,国泰CEO林绍波也公开道歉,但大家对事件反应依然两极。有网民认为涉事空姐理应被解雇,也有网民认为事件只是空姐间的私人谈话的玩笑。


航空运输产业因为拥有许多价值昂贵的飞机和关联设备,所以一般被认为是巨大的装置型产业,但航空运输业归根结底是服务业。例如,旅客来到机场,柜台服务员如何迎接,在乘机后,乘务员如何服务,在机舱内机长广播时说什么话等,这些才体现了航空企业真正的价值。


国泰航空服务水平逐年下滑

那么,国泰航空是一家怎样的航空公司呢?国泰航空创办于1946 年,具英资背景,是香港第一家航空公司。国泰航空曾以高规格服务著称。2014 年,国泰航空在被称为航空界奥斯卡的Skytrax评选中第四度当选全球最佳航空公司。

不过,光荣已成往昔,国泰航空经过本次风波后,旅客恐怕要对其服务水准打上问号。同时,在2019年、2021年、2022年Skytrax全球最佳航空公司100强名单(未公布2020年名单)中,国泰航空分别排名第4位、第6位、第16位,排名不断下滑。


在民航局官网每月发布的公共航空运输旅客服务投诉通报中,去年国泰航空有六个月是外国与港澳台航空公司投诉量最多,其余月份也是前三高,全年投诉量为436件。旅客对国泰航空的全年投诉量不仅远高于境外其他业者,也远高于香港另一家航空公司——香港航空(56件)。

目前,大家可选的航空公司非常多,各航司竞争优势主要依靠空中服务体现。优质的空中服务是航空公司利润最大化的保障,航空公司借助空中服务这个平台能树立起良好的公司形象,创建优质服务品牌,并充分利用空中优势去赢得旅客。其中有个典型的例子,就是日本航空。



傲慢而破产的日本航空

日本航空公司创建于1951年8月,最初以一个私有制公司的形式建立。1953年日本航空成为政府所有的航空公司,1987年日本政府将日本航空公司民营化。


日本航空从创立伊始就是受国家扶持,目前仍与全日空并列为日本两大航空公司。身为国家航空公司的日航,除了代表着日本外,曾经在日本人心目中它的官僚与劳资纠纷印象更是牢不可动。

过去,日本航空全体员工的成本意识低落,身为国家的航空公司,倒是拥有很高的骄傲。公司员工的想法不外乎公司这么大所以不会倒闭,但是现实却完全不同。

日本航空于2010年1月申请适用公司再生法,宣告破产。日航的多数员工在获知公司破产的当下,极大的失落感忽然袭上心头,一时心无所向。引发日航破产的直接导火线是2008年的雷曼兄弟事件。但长期以来形成的无法抵挡这场危机的、脆弱的企业体质才是更为重要的原因。

比如,不得不大量保有效率低下的大型飞机。这里所说的“效率低下”是指相对于需求而言,往往供给坐席过剩,即使低价销售,许多航班还是会出现空座。不过,这主要是由于日本航空市场的特殊性引起的。


投资的失败也是一个重要因素。尽管日航增设酒店等相关企业,希望通过提供综合服务来提升竞争力,但由于对收益性预期不足,导致一些无望盈利的业务拖累了主业。

工会方面的问题也不能忽视。日航由于存在多个工会组织,所以除了复杂的劳资关系外,劳劳关系也令企业经营难上加难。加上当时日本航空恶劣的服务,早就劝退了许多乘客,代之以全日空的航班出行。可以说,日航确实曾是一个存在如此之多问题的企业。

从2000年到2008年之间,日本航空几乎每年都在营业赤字和营业黑字之前游走。发现亏钱就拉紧荷包,发现赚钱又立刻松开荷包,已经养成了这种不知道节制的物质。



他帮助日航重获新生

为解决日航的经营危机,国土交通省于2009年8月成立了有识之士委员会(旨在改善日本航空经营状况的有识之士会议),采用了较为宽松的处理办法,要求日航自行制定经营改善计划。但是,恰好是在不久之后,民主党政权诞生,在当时国土交通大臣前原诚司强有力的领导下,政府开始极其积极地介入到日航问题之中。

日航重获新生过程中关键的一步,是京瓷的创始人、与前原交往密切的稻盛和夫出任日航董事长,指挥决策,运筹帷幄。为了请稻盛出山,前原不惜三顾茅庐。2010年2月1日,稻盛和夫正式出任已申请破产保护的日本航空董事长一职。


稻盛为何会愿意接下这个重整任务?重整日航是他经营生涯中的最后一战,在他眼中,日航是个有一流计划,但也总有一流借口的公司,过去多次尝试改革均以失败收场,这场算是几乎没有胜算的仗。

在稻盛思虑再三后,决定接受这个任务,主要有三个原因:

第一是不能只有全日空在日本营业。一旦造成垄断,将会使飞机票的价格变得非常高昂,间接地造成市场失灵。

除此之外,十分替员工着想的稻盛,也是为了要确保裁员后的3.2万名员工的工作机会。

最后也是最重要的一点,告诉日本企业家,稻盛这把年纪可以救起日航,那其他企业一定也可以将自己的企业救起来。


日航迎来崭新蜕变

面对当时日航从上到下普遍缺乏真实认知、又没有赴汤蹈火义无反顾的热情,稻盛和夫第一步就是彻底改变员工的思维,让他们认清公司已经破产,建立生命共同体的工作意识。其次,他每周四次为管理干部上课,总共十七回的心法传授,要求做到以最低成本获取最多营业额,尽快将经营导入正轨。员工层面则是传递其“敬天爱人”、“利他之心”的经营哲学,并确立《日航哲学》。


员工心态改变以后,开始用心服务,主动思考、并自发采取行动,公司的运营情况也不断好转:空姐的播音越来越充满感情,员工们观察并满足乘客的需求,及时表达歉疚和感激。维修人员工作安全意识更强,从工作就是检查和维修飞机到我们运送的是珍贵的生命上转变。

为了重整计划内容预定的缩编1.6万人,他与号称日本最强势工会的日航工会交涉,亲自到各机场向第一线员工道歉安抚。接手一年便转亏为盈,日航的整体氛围明显改变,不复见旧日傲慢心态。

同时实施在京瓷时期发展出的独特经营哲学“阿米巴经营模式”,用来管理日航近千条国内外航线营运的盈亏绩效,加上启用能掌握各航线获利率的统计架构,便能因应航线变化情况即时调整。公司内部的各个小组织依各自的目标业绩,全员参与经营,发挥最大潜力。

聚焦主业,出售旗下酒店、部分地面服务子公司等非核心业务。面对低价航空公司来势汹汹的竞争攻势,稻盛提出日航优雅品味高格调路线的初衷不会改变,未来仍将抢攻商务客层,提供高贵不贵的服务。


虽然考验试炼接踵而至,稻盛和夫还是坚定的相信,正如同日航破产而后才能重生。稻盛和夫通过引入阿米巴经营,让日航在短短3年内再次上市,并重新成为日本名列前茅的大企业。2013年3月31日,稻盛和夫辞去日本航空董事长职务。

阿米巴经营让公司全员都有参与感,即使是基层员工,也会在阿米巴团队里担负起像是经营者的责任。这样的员工心态转变,是日航改革成功的核心关键。

如今,日航官网中的“日航哲学”里,依然是稻盛和夫的人生成功方程式:人生·工作的结果=思维方式×热情×能力。这就是以心为本的经营,只要构筑起拥有强韧心灵纽带的公司,实现全员参与的经营,就必定获得成功。


而国泰航空这次事件,违背了一个航空公司最基础的待客之道、一贯的价值观和道德标准。从空姐的实际反馈看,其对乘客的服务需求不是听不懂,而是装不懂。很明显,不是语言能力的问题,而是服务态度和职业道德问题。让人不得不重新审视这家公司的服务流程、人员培训和相关制度。对于不好的服务,乘客不会容忍,市场不会容忍。



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